Van ‘stop zero to hero’

In een procesindustrie zijn stops onontbeerlijk om de productie op gang te houden. Eén van onze consultants, gespecialiseerd in service providing binnen Stork Asset Management Technology, vertelt.

Iedereen weet hoe moeilijk het is om verandering in de praktijk te brengen. Eén van onze opdrachtgevers, een productiebedrijf in de foodsector ging zonder duidelijk beeld richting de geplande stopdatum. Het waarom was duidelijk; het hoe, door wie en wat nog meer, waren voor hen vragen die onbeantwoord bleven.

Een verandering is veel meer dan een proces op papier. Want de details maken het verschil…

Wat was het doel van je project?

Toen ik startte in dit project zat het helemaal niet in mijn scope om de 2 jaarlijkse stops aan te pakken, maar wel de reorganisatie te ondersteunen in de rol van Hoofd Dagelijks Onderhoud. Echter met de stop in aantocht en weinig tot geen beweging in de voorbereiding, voelde ik me wel verplicht om aan de boom te schudden.

Door een totale ommekeer in de onderhoudsorganisatie voelde niemand zich nog verantwoordelijk om de voorbereiding om zich te nemen. In overleg met het management werd er toch één en ander recht getrokken.

En wat was het resultaat na deze aanpassingen?

Een evaluatie na de stop leek wel op zijn plaats om de pijnpunten boven water te brengen. Wat opvalt op zo’n moment is dat het eigen personeel het verloop van deze hectiek best wel oké vond. Een turn- around training en de aanstelling van een werkvoorbereider om tijdig te kunnen starten met de voorbereiding, waren de belangrijkste actiepunten op weg naar volgende stop. Deze stop betreft een andere afdeling met veel minder tijdsdruk. Ook hier deden we een evaluatie die uitgebreid werd met een Stork turn-around Scan. De organisatie bleek beter, maar zeker nog niet op het niveau dat je wil halen om je assets goed te beheren.

 

Kunnen we die scan eens inkijken?

Het resultaat van de scan laat zien dat er best nog wat gaten zijn. Op de Stork maturiteitsschaal werd een overall matige score van “reactief”  behaald. Werk aan de winkel dus, maar hoe begin je hieraan? Streven naar perfectie is mooi, maar hier hangt natuurlijk een prijskaartje aan. De kosten/baten overweging dient ook hier als belangrijkste uitgangspunt. Een gezonde ambitie richting “beginnend proactief” werd vooropgesteld en vertaald in een rode “norm”- lijn.

Toch wel vele gaten zichtbaar tussen de evaluatie en de nieuwe ambitie. Waar leg je dan de focus?

De speerpunten in het nieuwe proces moesten worden, in volgorde van prioriteit: 1. opstellen van een draaiboek met beschrijving van het proces om niet telkens opnieuw het wiel uit te vinden, 2.vastleggen van een goed scoping proces daar dit de basis is voor een goede voorbereiding, 3. betere basis werkvoorbereiding, 4. een geïntegreerde planning tussen productie, onderhoud en projecten, met als start afbouwen installatie tot en met heropstartprocedure, 5. “lessons learned” terug brengen naar draaiboek om zo de “continuous improvement”-cirkel op gang te houden, 6. introductie van een stuurgroep om stuurmogelijkheid en een stuk verantwoordelijkheid bij het management te leggen.

De reden dat we deze focuspunten gebruikten was de praktische manier van denken binnen de organisatie. Een sterke “Hands-on” mentaliteit waar alles in vraag wordt gesteld. Alles wat niet onmiddellijk bijdraagt tot de assets, krijgt geen prioriteit.

Kan je wat vertellen over hoe dit proces er uit zag?

Het uitwerken van het proces resulteerde in projectaanpak met een doorlooptijd van ongeveer 3,5 maand van kick-off scoping tot en met een eindstuurgroep voor het afsluiten van het project.

[vereenvoudigde weergave van het stop-proces]

Mooi proces denkt u nu, maar dit in de praktijk brengen en laten leven is best nog een andere stap. En gelijk heeft u. Verandering vindt plaats aan het tempo van de medewerkers.

Hoe maak je de implementatie hiervan dan een succes?

Nick: Door veel aandacht voor het veranderingsproces te hebben. De techniek die we hiervoor toepassen is het CAP model (Change Acceleration Process). “Creating a shared need” is de eerste stap. Het laten zien dat het ook beter kan. Dit werd gecreëerd door de training en evaluaties van vorige stops. In combinatie met de druk op productiecijfer werd het inzicht versterkt. Door de ambitie uit te spreken en dit in een visie met rode norm-lijn op papier te zetten, is de stap “shaping a vision” vorm gegeven. Met Stork werd de kennis binnen gehaald en in één slag ook de kunde om als lead de rol van stopmanager in te vullen met focus op het coachen en trainen van eigen medewerkers. De Kick-off meetings spelen hierin een belangrijke rol. Vaste deadlines geven richting en nood aan discipline om tijdig klaar te zijn.

Kan je vertellen hoe de organisatie dit ervaren heeft?

Met een nieuw proces gaat zowat de gehele betrokken organisatie door het natuurlijk veranderingsproces. Niet zonder inspanning, met weerstand, teleurstelling en motivatie als leidende emoties. De mooiste verandering voor mijzelf is de motivatie van een oudere werknemer die als lastechnicus heel wat ervaring mocht inzetten in zijn nieuwe rol als turn-around werkvoorbereider. De totale ommekeer van gefrustreerd naar optimaal gemotiveerd geeft mij persoonlijk zeer veel drive en voldoening.

Hoe is de turn-around zelf verlopen?

Het resultaat van al deze voorbereiding zat gebald in een korte stop van 3 dagen om de uitvoering te volbrengen op een veilige, kwalitatieve manier met een zo kort mogelijke doorlooptijd binnen budget. Het resultaat stond er: afschakelen en onderhoudswerkzaamheden liepen zeer voorspoedig, 100% op schema. Helaas liep de opstart niet zonder slag of stoot. Overall oversteeg het succes de verwachtingen. Er is nog verbeterpotentieel, maar laat ons eerst dit succes vieren, is mijn advies dan.

Ik veronderstel dat ook hier een evaluatie heeft plaats gevonden?

De evaluatie liegt er niet om met een duidelijke verbeteringen op heel wat gebieden:

U vraagt zich waarschijnlijk af waarom HSSE management lager scoort dan in de eerste meting. Ondanks dat veiligheid niet de prioriteit had in het actie verbeterplan, werd hier toch heel wat extra aandacht aan besteed. Met onder andere het opstellen van een LOTOTO (Lock Out Tag Out Try Out ) en VGM plan, resulterend in een hoger verwachtingspatroon met meer diepgang in de evaluatie en een lagere score als gevolg.

Hoe zorgen jullie er nu voor dat ook bij volgende stops dit niveau, of beter, gehaald wordt?

De stap die gemaakt is in Stork maturiteitsgrafiek van reactief naar goed gepland is indrukwekkend te noemen. Maar ook hier zal het niet stoppen. Eerst en vooral zal de “Making the change last”- horde een belangrijke mijlpaal zijn door het stopmanagement-stokje nu over te dragen aan eigen medewerker. Een opvolgingstraject van Stork is voorzien om de vinger aan de pols te houden en bij te sturen waar nodig.

Ook de nieuwe focus verbeterpunten zijn opgesteld voor toekomstige stops. Met onder andere in willekeurige volgorde: optimalisatie LOTOTO plan en werkvergunning, commissioning plan, cost management. Op deze manier wordt het proces van continu verbeteren voortgezet en ontwikkelt de organisatie zich van ‘stop zero to stop hero’.

CONTACTEER ONS


Over de auteur:

Nick Thijs is consultant bij Stork Asset Management Technology en assisteert bedrijven onder meer bij de ontwikkeling van asset management strategieën, concepten en de implementatie daarvan. Hij is gespecialiseerd in de implementatie van Service Providing processen.

Share this article