De praktijk van Continu Verbeteren in prestatiecontracten

Binnen maintenance is de drang om Continu te Verbeteren en te leren van je fouten (“don’t make the same mistake twice”) van levensbelang, zowel economisch, als ook technisch en uit concurrentie overweging. Als laatste is de vergroening een extra drive om Continu Verbeteren toe te passen: Sustainability en Continu Verbeteren gaan hand in hand.

Op grote schaal verbeteren wordt door Stork, onder meer voor een account op Chemelot toegepast. Verbeteren is onderdeel van het contract en is hiermee een Service Performance Maintenance onderwerp: een bonus/malus systeem en soms het delen van de opbrengsten. We hebben hiervoor een systeem ontwikkeld, van het begin tot het eind, en zijn nu zover dat de eerste “vruchten geplukt” worden. Hoe gaat dat nu in de praktijk en waar loop je tegenaan in de samenwerking tussen Service Provider en Asset Owner?

Betetrokkenheid medewerkers

De waardevolste assets zijn de medewerkers: deze hebben de beste ideeën en initiatieven voor het Continu Verbeteren. Het begint met hetgeen in het hoofd van de meedenkende medewerker zit en niet altijd gehoord wordt. Een actieve ideeënbus met een daaraan gekoppeld waarderingssysteem houdt alle medewerkers betrokken bij het Continu Verbeteren: de omgeving (b.v. de veiligheid), de techniek (b.v. sneller, makkelijker, slimmer, groener), de verliezen (minder derving), organisatorisch (efficiënter, het juiste doen, ontdubbelen van taken) en ook de uitvoering (effectiever, het juiste goed doen). In de keten van de Asset Life Cycle kun je op deze wijze Continu Verbeteren, dus vanaf het eerste idee tot en met de laatste verschroting (Crib to Cradle).

Natuurlijk is er binnen maintenance ook een beroepsmatige denktank die aan de lopende band bezig is met Continu Verbeteren. Het Service Providing proces met:

• RCA’s door de medewerkers en terugkoppeling
• het aanpassen van plannen door het geleerde in de praktijk toe te passen en
• een stapje terug doen naar de maintenance concepten om het ‘wat’ nog eens goed vast te leggen door Maintenance Engineers en Reliability Engineers.

Deze beroepsmatige denktank werkt net zo hard mee om de ideeën van de medewerker in goede banen te leiden: het idee moet uitgewerkt worden en door hogerhand gesteund worden. Waar je dan tegenaan loopt is de schrijfvaardigheid en verwoording van de medewerker: er is vaak nog verduidelijking nodig om te begrijpen wat er wordt bedoeld en het idee te vertalen naar de taal van de geldschieter.

Levensvatbaarheid

Na het ontstaan en beschrijven van het idee wordt dit door de Maintenance Engineer of Reliability Engineer ingeschat op levensvatbaarheid. Hierbij transformeert een idee in een verbetervoorstel en krijgt het inhoud: kosten, opbrengsten en nevenfactoren op hoog niveau. Het kan zomaar een idee zijn dat levensvatbaar is met een hele lange terugverdientijd of hele hoge kosten: aan de hand van richtlijnen vooraf dient hier al vroeg in het proces een keuze voor levensvatbaarheid genomen te worden. Het is mogelijk dat later in de tijd zo’n idee toch nog nuttig of levensvatbaar blijkt.

De eerste schifting heeft nu plaatsgevonden en een groep wijze mensen van zowel de Service Provider als de Asset Owner bespreken elk verbetervoorstel om te bepalen of het levensvatbaar is voor een verbeterinitiatief waarbij de kosten en opbrengsten relevant worden voor leverancier en klant, de betrokkenheid wordt gedeeld en de belangen van beide zijden duidelijk worden. Dit is nu zo’n moment om het laaghangende fruit meteen te plukken en om voor verbeterinitiatieven met hoge investeringen een Business case te ontwikkelen om de geldschieters het mandaat tot voortgang te laten geven. Hiermee is het verbeterinitiatief een Business case voorstel geworden en wordt het ambtelijker aangepakt.

Waar je dan tegenaan loopt, is de – per Asset Owner verschillende – snelheid van handelen. Het kost nu eenmaal bedenktijd om grotere investeringen te doen en nut en belang in te zien; dit is een geduldig proces. Zelfs nu kan besloten worden om verbetervoorstellen in de ijskast te zetten omdat de tijd niet rijp is. Meestal is dan een volgend moment van herbehandeling wel vastgelegd. Een heel praktisch voorbeeld hiervan is het wel of niet afscheid nemen van gasgestookte equipment: op dit moment is gas nog rendabel, over 3 jaar zal dit heel anders zijn. Het idee om dit te verbeteren is al geboren.

Tot nu toe is het Continu Verbeteren vooral een papieren exercitie. Het laaghangende fruit kan al wel worden uitgevoerd (of is al uitgevoerd en daarna ingediend) en de verbeteringen worden omgezet in besparingen of opbrengsten. De papieren exercitie wordt toch nog even voortgezet aangezien er nog nergens een precies kostenplaatje bekend is. Na het toestemmen in de aanbevelingen van de finale Business case kan de kostenkant tot 10% nauwkeurig worden ingevuld. Aan de hand van offertes wordt het kostenplaatje invulling gegeven. De besluitvorming tot uitvoering kan nu snel gaan als het binnen de gestelde grenzen in de finale Business case blijft.

Om goed vast te leggen hoe de voordelen verdeeld worden, is het zaak om de verdeelsleutel af te stemmen in een overeenkomst of bijvoorbeeld met KPI’s.

Management of change

Onderdeel van de papieren exercitie is het – niet te vergeten - Management of Change proces. Het voert te ver om deze in de diepte te behandelen. Het is wel een wezenlijk en altijd terugkerend onderdeel van het Continu Verbeteren: aan te passen processen, procedures en werkwijzen alsmede fysieke technische aanpassingen zonder vervanging door hetzelfde (of soms dezelfde functie) zijn Management of Change (MoC). Vaak is hier juist het aanvangen van de MoC procedure een drempel op zich. Mijn advies: gewoon beginnen en niet als rem voor het Continu Verbeteren laten gebruiken.

Na het uitvoeren van de verbetering moet worden gemeten welk voordeel behaald is. Dit is onderdeel van de overeenkomst om de voordelen te verdelen. Van te voren dient afgesproken te zijn hoeveel jaar dit voordeel meegenomen wordt. Dit is afhankelijk van de (investerings)kosten, omzetverliezen of afname van werkzaamheden.

Value tracking tool

Uiteindelijk wordt zowel de Service Provider als de Asset Owner op de hoogte gebracht van de jaarlijkse resultaten: zijn de verwachtingen gehaald of zijn de KPI’s bereikt?

Om overzicht te houden is het noodzakelijk om al deze acties bij te houden met een beheertool (Value Tracking Tool). Statussen, voortgang, bedragen en afwikkeling/documentatie van alle besprekingen zijn cruciaal om goed beheer uit te voeren. Hierop zijn alle rapportages en dus alle Euro’s gebaseerd.